‘Grote bedrijven worden gedwongen afstand te nemen van traditionele organisaties’

EY heeft onlangs het Brusselse consultancybureau VODW overgenomen. Dat helpt organisaties met hun innovatiestrategie en customer experience. ‘Daar is nood aan, want de technologische ontwikkeling raast voort, denk maar aan artificial intelligence en de bijhorende automatisering. Ook consumenten stappen steeds sneller mee in het digitale verhaal. Voor grote, gevestigde bedrijven is het zaak om bij te blijven’, legt director Bruno Aelbrecht uit. ‘De snelheid van de marktverandering, maakt dat ze zich niet langer kunnen permitteren om vast te houden aan hun klassieke aanpak en organisatie.’

‘Traditionele, grote ondernemingen hebben het vaak moeilijk om een antwoord te bieden aan die onzekerheid: zware administratieve processen en een lange doorlooptijd, IT-systemen met een strakke planning die weinig flexibiliteit en een lange go-to-market dicteren, een sterke focus op return on investment, waardoor innovatieve projecten snel moet renderen.’ Met andere woorden: de rigide organisatiestructuur van zo’n onderneming remt innovatie eerder af dan ze te stimuleren.

En dus proberen traditionele ondernemingen het roer om te gooien. ‘Een tekenend voorbeeld is Proximus, dat 1.900 medewerkers laat gaan, maar tegelijk 1.250 nieuwe medewerkers aanwerft, met sterkere technologische kennis. Agile is daarbij het ordewoord van de dag: wendbaar zijn om sneller en iteratief antwoord te bieden aan de vraag van de consument.’

Corporate venturing betekent dat een groter bedrijf een strategische uitdaging aangaat met een start-up. Dat hoeft niet altijd een externe partner te zijn. Ook het zogenoemde intrapreneurship kan een antwoord bieden op de uitdagingen van vandaag. Een team in een grote onderneming krijgt dan de vrijheid en de faciliteiten om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen, zonder de bedrijfsroutines en -protocollen te volgen.

‘Bedrijven die dat succesvol willen integreren, moeten een aantal randvoorwaarden vervullen’, zegt Aelbrecht. ‘Zulke zelfsturende, multidisciplinaire teams moeten hun mandaat krijgen van het allerhoogste orgaan: liefst rechtstreeks van de CEO, minimaal vanuit C-level.

Dat bepaalt “wat” er moet gebeuren, maar het team bepaalt zelf “hoe” het dat doet. Daarnaast moet er een minimum aan ruimte zijn om te experimenteren: ondernemen is een iteratief proces en dat is in het kader van een corporate venture zeker niet anders.

Dit soort kleine, behendige teams zullen de komende jaren steeds meer ingezet worden om de groeiende uitdagingen van de grote organisaties te adresseren.’