De oorlog om talent, verschillende generaties op de werkvloer, automatisering en arbeidsmarktverschuivingen: veel organisaties ondervinden almaar meer moeite om hun medewerkers aan boord te houden. Een gesprek met EY-specialisten Hendrik Serruys en Dean Raymond Davey over de trends en uitdagingen van nu en morgen.
Digitalisering en automatisering veranderen de bedrijfswereld op stormachtige wijze. Zowat elke onderneming in elke sector zit vandaag midden in een transformatietraject of plant er een op korte termijn. Over enkele jaren ontstaan er jobs en functies die vandaag nog uitgevonden moeten worden. En dus moeten ook de benodigde skills van medewerkers volop veranderen.
Waarom moeten ondernemingen tijdens een transformatietraject ook focussen op de menselijke kant van de veranderingen?
Dean Raymond Davey: ‘Ondernemingen die hun talenten betrokken houden voor en tijdens een digitaal transformatietraject, maximaliseren hun slaagkansen. Welke vaardigheden hebben we nodig, hoe kunnen we die optimaal voor onze bedrijfsdoeleinden ontwikkelen of aanscherpen en hoe houden we onze mensen betrokken bij al die veranderingen? Dat zijn slechts enkele van de cruciale vragen waarover ondernemingen zich moeten buigen om mensen aan boord te houden.’
‘Het retentiebeleid moet volledig ingebed zitten in de organisatie.’
Is een strategisch retentiebeleid in deze context alleen een hr-taak?
Hendrik Serruys: ‘Absoluut niet. Bedrijven moeten dat veel breder bekijken. Een digitale transformatie heeft impact op de volledige organisatie. Daarom moet je ook een bijpassend en op maat uitgewerkt retentiebeleid over de afdelingen heen ontwikkelen en uitzetten. Het moet met andere woorden volledig ingebed zitten in de organisatie. De hr-afdeling faciliteert deze veranderingen, maar het is vooral het management die ze uitdraagt en naar de werkvloer vertaalt.’
Wat kunnen bedrijven doen om het personeelsverloop te verkleinen?
Hendrik Serruys: ‘Breng eerst en vooral nauwkeurig in kaart en analyseer wat er misloopt, waar het beter kan en wat de drivers zijn voor het verhogen van de betrokkenheid bij medewerkers. We merken regelmatig dat ondernemingen bij een retentieplan hun intuïtie of buikgevoel volgen. Maar je hebt ook objectieve data nodig om alles gedetailleerd te kunnen bestuderen: gegevens over de bedrijfscultuur, de werkomgeving, leren en ontwikkeling, carrièreplanning, enzovoort. Een retentieplan moet honderd procent afgestemd zijn op de specifieke noden van een bedrijf en zijn medewerkers: zo wordt de duurzaamheid van dat retentieplan gegarandeerd.’
Hoe kunnen bedrijven concreet hun retentiebeleid versterken door data te analyseren?
Dean Raymond Davey: ‘Een van onze cliënten had te kampen met een groot personeelsverloop. Het bedrijf nam snel een werknemersenquête af om te zien wat er kon verbeteren. De eerste snelle conclusie: het loonpakket moet beter. Toen wij aan boord kwamen en data verzamelden over álle aspecten in de organisatie, ontdekten we dat de verloning helemaal niet de reden was waarom veel mensen vertrokken. Dat bleek uiteindelijk vooral aan de kwaliteit van het leiderschap te liggen.’
‘Als je haast wetenschappelijk weet wat het probleem is, kun je dat vervolgens doelgericht aanpakken. Ook daarbij bestaat er geen kant-en-klare oplossing: elk bedrijf is anders en heeft specifieke strategieën nodig voor zijn retentiebeleid.’
‘Ondoeltreffend leiderschap is zowat dé belangrijkste reden waarom medewerkers zich onbegrepen, ondergewaardeerd of misplaatst voelen in een bedrijf.’
Hoe groot is de invloed van het management op retentie precies?
Dean Raymond Davey: ‘Enorm! Ondoeltreffend leiderschap is zowat dé belangrijkste reden waarom medewerkers zich onbegrepen, ondergewaardeerd of misplaatst voelen in een bedrijf. Als mensen daardoor uitvallen of hun ontslag indienen, nemen ze niet per se afscheid van het bedrijf – maar eerder van hun manager. Managers vervullen ook een sleutelrol in het prestatiemanagement. En dat laatste is vaak ook generatiegebonden: je moet dat bij een babyboomer anders aanpakken dan bij een millennial bijvoorbeeld. Ook dat is maatwerk.’
Een andere retentie-uitdaging: millennials switchen soms heel snel van werkgever. Merken jullie dat bij cliënten?
Hendrik Serruys: ‘Zeker. Sommige millennials verlaten een bedrijf zelfs al na zes of twaalf maanden. Daarom moet het onboardingproces ook mee afgestemd zijn op het retentiebeleid. Retentie start dus al meteen na de ondertekening van het arbeidscontract. Als je nieuw talent doelgericht en optimaal de bedrijfscultuur en persoonlijke verantwoordelijkheden eigen laat maken, en als je ervoor zorgt dat hij of zij zich in het team thuis voelt, verhoog je de betrokkenheid van die medewerker. Dat zijn allemaal belangrijke elementen die het personeelsverloop terugdringen.’
Er zijn ook arbeidsmarktverschuivingen. Sommige bedrijven werken met een stijgend aantal freelancers. Welke uitdagingen levert dit op?
Dean Raymond Davey: ‘Het aantal freelancers in mediagroepen, informatica- en consultancybedrijven neemt inderdaad toe. Dat houdt een zeker risico in. Hoe meer losse medewerkers, hoe groter de kans dat talent heel plots voor een andere opdrachtgever werkt. Zeker voor kleinere organisaties is dat risico enorm. Stel dat 40 procent van je personeelsbestand uit freelancers bestaat: als die plots allemaal vertrekken, komt de continuïteit van je bedrijf in gevaar. Daar moeten bedrijven dus vooraf over nadenken. We stevenen in bepaalde sectoren meer en meer af op een gig-economy: ook dat vereist een gepast retentiemodel.’
Hoe zien jullie de toekomst? Wat worden de retentie-uitdagingen van morgen?
Hendrik Serruys: ‘Technologie zal de komende jaren almaar sneller evolueren. Daardoor wordt een transformatietraject voor een bedrijf een doorlopend proces. Een werk dat nooit afgerond is, en continu mee evolueert. Hetzelfde geldt voor het retentiebeleid dat hierop voorzien moet zijn en hierop inspeelt, en dus ook mee moet veranderen. Het worden voor iedereen nog boeiende tijden.’
